監控，揭發，批鬥，PUA——你所不瞭解的對衝基金之王：瑞·達利歐|BillItUpMemo

原文作者：Bill Qian

最近讀了一本很juicy的書，講的是全球最大規模對衝基金的創始人——那個在全世界佈道自己「成功學《原則》」的瑞·達利歐。讀完之後，我有幾點收穫：

第一，不瘋魔不成活。達利歐和馬斯克，都屬於西方企業世界裏的「du裁者」和「暴君」，自戀和信息繭房的症狀不輕，雖然這促成了他在世俗意義上的成功，但也讓其瘋魔。

第二，法家是一種普世的方法論。韓非子的法家，是上不了檯面的孫子兵法，東西方都在用，但沒有人會提。在數字化和AI賦能的幫助下，達利歐已經把「法家治理」提高到了一個新的高度。他上輩子可能是華人，怪不得他特別愛中華文化，還把兒子送到史家衚衕小學（有關係，估計沒買學區房就進了這所名牌小學）。商鞅有「馭民五術」 —— 弱民、貧民、疲民、辱民、yu民，讓人感覺似曾相識。

第三，達利歐每天都練習冥想。但我們可以發現，清醒地活着，挺難的。

以下是一些好玩的故事，講述他如何將自己和員工成功迭代成神與僕人的關係，並通過數字化監控，大數據分析，羣衆鬥羣衆，花式PUA，成爲了他公司的偉大舵手，以及全球商業界的偉大導師。關於他的牛x的地方，各位自己去看他的各類著作。這裏主要描述一個你所不知道的瑞·達利歐，讓我想起電視劇《大明王朝1566》裏，胡宗憲說，聖人的書是拿給人看的, 不是用來做事的。

1. 數字化、移動互聯網化、AI化

 橋水早在大多數互聯網公司之前，就搞出了「算法威權主義」。

• 員工必須使用「積分卡」，每二十分鐘就要打開 App，看看自己在榮辱榜上的動態排名。榮辱積分不只是數據，而是橋水的文化武器。
• 點數系統 + 痛苦日誌（Pain Button）：員工必須把自己的錯誤、同事的表現量化，形成「痛苦積分」。很多前員工說這是高壓文化，甚至造成心理創傷。
• 所有會議必須錄像，哪怕是高管爭吵、員工被訓斥，也要留檔，有時還會公開給全員觀看。
• 羞辱式反饋：當衆被點名「不合格」，所謂的「透明反饋」就變成了批鬥。
• 達利歐還公開自豪地說：「Pain Button 是我發明的。」然而，所謂「極端透明」，其實是雙標。普通員工必須裸奔，達利歐和他的小圈子卻免於透明，還要求當事人簽署苛刻的保密協議。
• 這種管理方式甚至讓員工出現「後遺症」。前高管 Paul McDowell 的妻子形容，丈夫離開多年，仍像家暴受害者一樣難以恢復，她創造了一個新詞：「Ray-diation」，意思是被 Ray 輻射後的後遺症。

 2. 從 KOL 到 KOL

從 1975 年創業起，達利歐就明白「內容爲王」，KOL是他的童子功。

• 他最早寫 Daily Observations，本來只是客戶簡報，後來直接變成付費客戶專享的智庫服務。某種意義上，他是最早的財經 KOL。
• 在前互聯網時代，他就已經靠輸出觀點、建立思想影響力，把自己包裝成帝師式的人物。等到基金業績加持，他在主權基金、央行和政策圈中的話語權，比投資回報更值錢。
• 很多人以爲他做 KOL 是近十年的愛好，其實他打小就把這件事當戰略優先級。

 3. 發動羣衆鬥羣衆，將批鬥內容數字化

 這可能是橋水最荒誕的「產品化」創新。 

• 員工被要求互相監督、互相揭發（打分/評論），這些原本屬於管理層的責任被下放到底層，還要被數字化存檔。
• 最荒誕的案例就是生日批鬥會：一位從蘋果挖來的高管，60 歲生日當天，本以爲會有慶祝，結果被拉進會議室，當衆接受所謂「成長儀式」。大家輪流揭露他的缺陷，他幾乎崩潰，當場怒吼：「這就是宗教！」就在氣氛緊繃時，祕書端着蛋糕和香檳衝進來喊「Happy Birthday！」。
• 當然，公司也會設立「標兵」，把某些員工雷鋒化，作爲學習榜樣。
• 批鬥內容常常會被錄音錄像，做成多媒體文件，全員點贊、評論，像公司版的「朋友圈」。

 4. 意識形態無小事，靈魂深處鬧革命

橋水不是一家公司，更像一個帶有儀式化色彩的組織。

• 達利歐在會議中發現白板擦不乾淨，親自發動「追責」，幾周內整個設施團隊被折騰到極限，甚至拍成教學錄像《How many facilities people does it take to put up a whiteboard?》，成爲橋水內部的諷刺笑話。
• 40 週年慶典，達利歐在園區豎起一根圖騰柱，新員工必須對着它懺悔自己的弱點。派對上，每個人座椅下都藏着預調酒，一聲令下，全員乾杯。邪教化的氛圍撲面而來。

5. 立儲和廢儲

• Greg Jensen：達利歐曾長期把 Jensen 當成「接班人」，在公司裏稱他爲「代子」（surrogate son） 。但隨着 Jensen 權力擴大，達利歐多次在公開場合羞辱、削權，甚至強迫他「認錯」和「反省」。Jensen 一度被邊緣化，過着漫長的「贖罪期」，雖然仍掛着 CIO（首席投資官）的頭銜，但實權大幅削弱 。
• Eileen Murray（聯席 CEO）：她被扶上高位，成爲公司歷史上少有的女性高管，也是潛在的接班梯隊。但最後她因與達利歐和其他合夥人的矛盾，被排擠出局，還引發過 性別歧視訴訟（橋水後來與她達成和解）。她離職時對外界表示「遭受不公平待遇」，情緒極爲低落。
• David McCormick：作爲另一位聯席 CEO，本來被看作「穩妥的儲君候選」。但也逐漸在內部鬥爭中被架空，最後選擇離開，轉向政壇（2022 年競選美國參議員）。

• 達利歐一再重複「扶一個人上去—把他打壓下去」的循環。他會在初期公開稱讚、賦予權力，但當對方真的獲得獨立號召力，就開始削權，直到逼得對方妥協或離職。這種模式導致橋水內部長期瀰漫「不安全感」，高管抑鬱、士氣低落的情況屢見不鮮。

 6. 通過貸款和強制投資股權，經濟上制約和綁定管理層

橋水不僅在文化上控制員工，還在經濟上把他們套牢綁定。

• 員工獎金必須強制再投資橋水基金。
• 公司還幫員工找貸款，用未來的勞動去償還投資本金。
• 結果就是員工變成「股份奴隸」，不得不在精神和物質上都依附於公司。

讀完《The Fund》，你會發現橋水更像是一場烏托邦社會實驗：它既是資本主義最極致的樣板房，也是法家術治在西方的數字化版本，更像一個公司版的《1984》。也許達利歐的命格里，就是財運極強，但他也可能因此覺得自己全知全能，最後打造了一個對衝基金版的PUA教會。

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