中國電商三巨頭如何應對各自命運？

阿里巴巴（09988.HK）、拼多多（PDD.US）、京東（09618.HK）雖同處中國電商生態圈的核心賽道且穩居行業領先地位，但在2025年3月31日截止的最新季度財報中，顯現出差異化態勢。

電商三巨頭財報勾勒出截然不同的發展圖景：拼多多增速陡然失重，昔日黑馬顯露疲態；阿里巴巴組織變革有起色，擁抱AI拓新機；京東以淩厲姿態揮師外賣戰場，擬開辟第二增長曲線。

拼多多失速

市值曾超越阿里巴巴（BABA.US）的拼多多，敗下陣來，當前市值1,369億美元，僅相當於阿里巴巴美股市值2,737億美元的一半。

超越阿里巴巴市值，正是拼多多最輝煌的時候，疫情剛剛結束，消費信心修復期間，拼多多的低價營銷策略和偏向於用戶的平台規則，推動了其收入呈倍數增長。

與此同時，拼多多推出的海外電商平台TEMU在歐美大受歡迎，長期高踞下載排行榜榜首。

但是，流量紅利總有用儘的時候，當拼多多的年活用戶突破9億，其進一步向上的空間變得有限。

當流量紅利消退之時，拼多多才發現與商家的緊張關系一觸即發。

不少商家在早期得益於拼多多的高流量而賺了不少錢，但是其後在拼多多越來越嚴苛的獎罰制度下，才發現賣貨還虧錢，為了維持競爭力，平台商家壓縮成本，導致拼多多的商品質量進一步下降，用戶體驗下降。

拼多多開始意識到策略的失衡，於是幾個季度前，其管理層進行戰略調整，從流量競爭轉向質量，並推出一系列商家和用戶扶持政策，投入資源重建商家和用戶信心，並預告未來將難以維持過去強勁的收入和盈利增長。

然，一語成谶。

拼多多截至2025年3月31日止的季度收入增速已落後於其同行，其季度收入僅按年增長10.21%，至956.72億元（單位人民幣，下同）。

相較而言，阿里巴巴淘天集團同期收入為1,013.69億元，按年增長8.75%，其中客戶管理業務收入的增幅為11.80%；阿里國際數字商業集團收入按年增長22.34%，至335.79億元；兩項合計，阿里的全球零售商業業務收入或達1,349.48億元，按年增長11.84%。

以自營零售為主的京東（JD.US），零售業務收入（按總銷貨值計，不同於第三方零售拼多多與阿里收入主要為平台交易佣金和費用）則按年增長16.32%，至2,638.45億元，均已超越拼多多。

國家補貼政策主要向3C數碼等品類傾斜，天貓和京東通過「國補+平台補貼」雙補模式搶佔市場，其部分高端數碼類產品疊加補貼後價格低至5折，而拼多多主要以白牌商家為主，在國補中受益有限，只能自掏腰包加碼百億補貼，可以跟上同行。

屋漏偏逢連夜雨，美國自2025年5月起取消800美元以下包裹的關稅豁免政策，令TEMU商家銷貨成本大幅增加，Temu不得不暫停所有中國直郵訂單，轉向「半託管+海外倉」模式，但轉型成本高昂，而且配送時效嚴重延長，退貨率飙升。

與此同時，包括韓國、歐盟在内的其他地區市場開始對Temu其跨境數據處理合規性提出質疑，對其帶來了更大的衝擊。

電商三強的功守道

阿里巴巴於2024年末成立電商事業群，將淘寶天貓、國際數字商業集團、1688、閑魚等業務全面整合，形成覆蓋國内外全產業鏈的業務集群，以打破内部壁壘，實現資源的高效配置。

面對拼多多「千億扶持」和抖音電商的競爭，阿里巴巴通過分層策略鞏固商家基礎，其中天貓優品通過「大店策略」和「三家融合」生態。

與此同時，為吸引高端品牌進駐，聯合政府開展以舊換新活動，投入數億元補貼，激活高端消費需求。

此外，淘寶則通過「新質商家扶持計劃」深入產業帶，提供技術、物流、營銷全鏈路支持，並優化商家規則，緩解中小商家現金流壓力。

面對京東加入即時零售的挑戰，淘寶將「小時達」升級為「閃購」頻道，協同餓了麽完善即時配送網絡，覆蓋全品類商品，同時菜鳥通過「次日達」和閃電倉佈局，提升配送效率。

最為重要的一點是，阿里亦憑借雲智能集團的技術優勢，構建「電商+物流+技術」的超級生態，將AI技術賦能到其整個生態當中。

京東而言，以淩厲姿態揮師外賣戰場，不僅賺足了流量，更使原本平靜的外賣版圖驟然升級為「美團-餓了麽-京東」三足鼎立、烽煙四起的「三國殺」競爭格局。

另外，劉強東回歸後，還將「低價」確立為核心戰略，通過低價策略重構消費者信任，利用其物流基建優勢建立競爭壁壘。

以進入外賣業務為例，京東CEO許冉在業績發佈會上表示，外賣業務並非為了短期財務目標的實現，而是要將此融入到京東的業務生態中，與其按需零售和核心零售業務能產生顯著的協同效益，包括加速用戶流量、購買頻次和交叉銷售的增長，並通過配送效率的優化和數據驅動的技術升級，提升效率和削減成本。

拼多多則明確了未來加大力度支持商家的態度。

從今年年初開始，拼多多對平台生態進行巨額投資：建立了商家權益保護委員會，並推出「千億扶持」計劃，以增加對商家的支持，一方面進一步降低商家的費用，改善平台的營商環境，另一方面，拼多多還會投入推動商家流量，幫助他們應對新挑戰。

在需求端，拼多多推出有多項措施讓利消費者，包括商家回饋項目，為消費者提供優惠券。同時，期望從根本上重構平台生態，由「拼低價」變為「拼質量」，以適應電商行業的進化。

結語

隨著國内電商產業邁入「後流量時代」的深水區，阿里巴巴、京東、拼多多三大巨擘的戰略分野日益顯化——拼多多在修正早期激進策略中尋找新增長邏輯，阿里在生態整合中釋放協同價值，京東在供應鏈縱深中挖掘效率紅利。

可以預見，未來的競爭不再是單一維度的流量或價格戰爭，而是商業操作系統的綜合較量。誰能更高效地鏈接供給與需求、平衡規模與價值、駕馭本土與全球，誰就能在行業洗牌中佔據下一個十年的先機。

對於行業而言，這種分化既是挑戰亦是機遇。

阿里擁有綜合的服務生態，又有智能雲的技術優勢，且持續進行股份回購，多少能博得好感。京東的外賣補貼始終非長遠之計，其即時零售能否驗證協同效應仍有待時間驗證。

拼多多似乎正處於一個非常艱難的境地，欠缺更廣泛的業務生態來分散風險，只能專注於解決其電商平台的問題，這或許更迫使其做專做精，而這種「專注」既可能是破局的關鍵，也可能成為增長的枷鎖。

進一步講，拼多多若能在商家生態重構中形成「產業帶深度賦能」的獨特壁壘，將低價心智升維為「產業直供的品質信任」，或許能在垂直領域開辟新戰場；反之，若無法在有限資源内實現效率突破，單一業務的風險敞口可能進一步放大。

誠然，三大巨頭的路徑選擇正在勾勒出電商行業的多元未來：阿里的「生態帝國」、京東的「供應鏈王國」、拼多多的「垂直深耕」，共同構成中國零售數字化的立體圖景。

當流量潮水退去，真正留在沙灘上的，將是那些把根須紮進產業深處、用技術和效率創造不可替代價值的玩家，而這，才是 「後流量時代」 最殘酷也最公平的生存法則。